استراتژی‌های نفوذ - استراتژی ۳۰: چه اشتباه‌هایی اعتماد دیگران را جلب می‌کند؟ مهرداد فضیلت نوع استراتژی: فردی، بازاریابی Duc de La Rochefoucauld نویسنده و فیلسوف قرن ۱۷ فرانسه به درستی موفقیت کمپین تبلیغاتی فولکس واگن را، که در مورد آن در استراتژی قبلی توضیح داده شد، پیش بینی کرده بود و گفت: «ما تنها هنگامی ‌به اشتباهات کوچک خود اعتراف می‌کنیم که نخواهیم دیگران به اشتباهات بزرگ ما پی ببرند.» در استراتژی قبلی در مورد ‌اینکه اعتراف به اشتباهات موجب جلب اعتماد طرف مقابل می‌شود، مفصل صحبت شد ولی نکته‌ای در مورد ‌این استراتژی باید به آن توجه کرد‌، این است که ما باید به چه نقطه ضعف‌ها یا اشتباهاتی اعتراف کنیم؟ تحقیقات انجام شده توسط جامعه‌شناس گرد بوهنر و همکارانش به خوبی نشان داد که برای ‌اینکه تبلیغات دو لبه (تبلیغاتی که در آن هم جنبه‌های مثبت و نقاط قوت گفته می‌شود و هم نقاط منفی و ضعف‌ها) حداکثر اثرگذاری را داشته باشند باید ارتباطی بین ‌این دو لبه تبلیغات وجود داشته باشد. وی برای‌ این آزمایش سه نوع تبلیغ برای یک رستوران تهیه کرد. در یک تبلیغ تنها به جنبه‌های مثبت و نقاط قوت رستوران اشاره کرد. در تبلیغ دوم علاوه بر‌اینکه در مورد فضای گرم و صمیمانه رستوران در تبلیغ صحبت شده بود یک نقطه ضعف رستوران هم گفته شده بود و آن نداشتن فضای پارکینگ بود که در حقیقت هیچ ارتباطی به مزیت و نقطه قوت رستوران نداشت، در تبلیغ سوم علاوه بر محیط صمیمی ‌و گرم رستوران گفته شده بود که فضای رستوران کمی‌ کوچک است، نقطه ضعفی که کمی ‌به نقطه قوت رستوران نزدیک بود. مخاطبان صمیمی ‌بودن رستوران را به کوچک بودن آن نسبت می‌دهند و بین آنها ارتباط برقرار می‌کنند. سپس سه دسته از مخاطبان را در معرض ‌این سه دسته تبلیغات قرار دادند، نتیجه ‌این بود که افرادی که در معرض دسته دوم و سوم تبلیغات بودند، یعنی کسانی که در مورد نقطه ضعف رستوران هم به آنها گفته شده بود، چه نقطه ضعف مرتبط با نقطه قوت و چه بی‌ارتباط به آن با درصد بیشتری از‌این رستوران استقبال کردند. یعنی بیان يك نقطه ضعف از چیزی که تبلیغ می‌کنیم موجب جلب اعتماد می‌شود. حال آنکه دسته سوم؛ یعنی افرادی که در معرض نقطه ضعف مرتبط با نقطه‌قوت بودند، بیش از دو دسته دیگر به تبلیغ، واکنش مثبت نشان دادند و‌این به آن معنی است که بیان نقطه ضعفی که مرتبط با نقطه قوت یک محصول یا خدمات است به طور کلی موجب جلب اعتماد بیشتر می‌شود. نتیجه کلی‌اینکه طراحی و بیان تبلیغات دو لبه موجب اعتماد بیشتر مخاطبین به ما می‌شود ولی برای افزایش بهتر آن باید دو لبه مثبت و منفی را به گونه‌ای طراحی کنیم که مخاطب بتواند بین آنها رابطه‌ای برقرار نماید. این آزمایش همچنین نشان می‌دهد مخاطبین به دنبال محصول کامل نیستند، هنگامی‌که انسان با هرچیزی در اطراف خود برخورد می‌کند به طور ناخود آگاه به دنبال نقطه ضعف‌های آن می‌گردد. بنابراین هرچه در تبلیغات، موضوع تبلیغ را کامل و بي‌نقص نشان دهیم، برقراری ارتباط با آن دشوار‌تر می‌شود و باورپذیری آن کمتر. زیرا ما در ناخودآگاه خود برای توجیه آن به دنبال نقاط ضعف می‌گردیم و هرچه تصویری که از محصول یا چیز دیگری که برای ما‌ ترسیم کرده‌اند کامل‌تر باشد، به محض‌اینکه نقطه ضعفی از آن پیدا کنیم، صرف نظر از ‌اینکه ‌این نقطه‌ضعف چقدر مهم و با اهمیت باشد، به دلیل شکسته شدن حس اعتماد، تصویر محصول در ذهن ما مخدوش می‌شود. در یک جمله بهتر است برای جلب اعتماد، خودمان به نقطه ضعف‌هایمان اعتراف کنیم تا‌ اینکه کشف آن را به مخاطب واگذار کنیم. این استراتژی دارای کاربرد‌های فراوانی است. فرض کنید قصد معرفی یک محصول جدید در بازار دارید.‌این محصول به خاطر ویژگی‌های خود دارای قیمت بالاتری نیز هست. شاید ‌این اختلاف قیمت اگر بدون دلیل موجه باشد در نظر بسیاری یک نقطه ضعف به حساب آید. فرض کنید ویژگی‌های‌این محصول علاوه بر قیمت بالا، سرعت بالاتر، حجم کمتر، طول عمر بیشتر و هزینه کمتر نگهداری باشد. حال شما می‌خواهید یک کمپین تبلیغاتی برای‌این محصول طراحی کنید، در مقابل نقطه ضعفی مانند قیمت بالاتر، باید یک نقطه قوت نیز قرار دهید. قاعدتا برقراری ارتباط بین قیمت بالاتر و طول عمر بیشتر و هزینه نگهداری کمتر به مراتب معقول‌تر است تا ارتباط قیمت و‌اندازه کوچک‌تر. بنابراين ‌این جمله که «اگر چه‌این سیستم ۲۰ درصد گران‌تر از سایر رقبا است ولی طول عمر بیشتر و هزینه کمتر نگهداری آن قیمت بالاتر آن را به سادگی توجیه می‌نماید.» بيشتر از‌این جمله که «اگر چه‌این سیستم ۲۰ درصد گران‌تر از سایر رقبا است، ولی بسیار کوچکتر از محصولات رقبا است» می‌تواند در‌ترغیب مشتری موثر باشد. پس توجه كنيد كه هرچیزی دارای نقطه ضعفی است و انسان به طور ناخود آگاه همواره به دنبال نقاط ضعف می‌گردد. بنابراين هرچه تصویری کامل‌تر از آن چیز‌ترسیم کنیم، به محض‌اینکه نقطه ضعفی از آن پیدا شود، حس اعتماد مخاطب به ما دچار خدشه می‌شود. پس بهتر است خودمان به نقطه ضعف‌هایمان اشاره کنیم. حال آنکه برای بیان‌ این نقاط ضعف بهتر است نقطه قوت‌هایی را که با آن مرتبط است در کنار آن قرار دهیم تا مخاطب بتواند بین آنها ارتباط برقرار كرده و راحت‌تر اعتماد کنند. *M.Fazilat@AEX.ir

کریمی به مهر اعلام کرد: تخلفات خودروسازان در ارائه بیمه اتومبیل صفر کیلومتر رئیس کل بیمه مرکزی از تشکیل کارگروه ویژه‌ای برای رسیدگی به تخلفات خودروسازان در ارائه بیمه نامه اتومبیل‌های صفر کیلومتر خبرداد. سیدمحمد کریمی در گفتگو با مهر در مورد اینکه شرکتهای بیمه با وجود اخطارهای متعدد هنوز هم بیمه اتومبیل های صفر کیلومتر را به صورت اجباری توسط شرکتهای بیمه وابسته به خود همراه با واگذاری اتومبیل به مشتریان ارائه می کنند، گفت: این موضوع را باید از متولیان امر و سازمان حمایت از مصرف کنندگان و تولیدکنندگان سئوال کنید. رئیس کل بیمه مرکزی ایران افزود: بیمه مرکزی اجباری به خودروسازان ندارد که حتما و الزاما از یک بیمه یا چند بیمه خاص استفاده کنند و مشتریان در این زمینه مختار هستند که از چه شرکت بیمه ای بیمه نامه خریداری کنند. وی در مورد تخلف دیگر خودروسازان مبنی بر صدور بیمه نامه اتومبیل صفر کیلومتر حتی یک تا دو ماه پیش از تحویل اتومبیل به مشتری عنوان کرد: با توجه به اینکه بیمه گذار در این مدت زمان از اتومبیل استفاده نکرده است این موضوع مورد ایراد است. رئیس شورای عالی صنعت بیمه عنوان کرد: بیمه مرکزی به خودروسازان و سازمان حمایت از مصرف کنندگان اعلام تخلف مذکور را اعلام کرده است. وی با اعلام اینکه کارگروهی در این رابطه تشکیل داده ایم، افزود: اگر خودروسازان این موضوع را رعایت نکنند و بیمه گذار نسبت به این موضوع مدعی و شاکی شود، طبق مقررات با خودروساز برخورد می شود. کريمی خاطرنشان کرد: بهتر است که خودروسازان به این موضوع توجه داشته باشند که اگر بیمه نامه ای صادر شده و خودروی مربوطه دیرتر تحویل داده می شود، به گونه ای رضایت مشتری را در این زمینه جلب کنند؛ در غیر این صورت بیمه گذار می تواند از خودروساز شکایت کرد و سازمان حمایت و بیمه مرکزی موظف به پیگیری این موضوع هستند.

مدرسه كسب‌وكار پنج نکته‌ای که در هیچ مدرسه کسب وکاری تدریس نمی‌شود مترجم: رویا مرسلی منبع: inc مدرک تحصیلی خود را از دانشگاه دریافت کرده‌اید. اکنون زمان مواجه شدن با واقعیت در هدایت یک کسب و کار است. واقعیت‌هایی که در زیر ارائه شده‌اند، در دانشگاه تدریس نمی‌شوند. اواخر سال اولی که از شروع کسب‌وکارم گذشته بود، یک روز زانو زدم و از خداوند خواستم که به من جواب دهد: آیا باید به کسب‌وکارمان ادامه بدهیم؟ هر چند سفارش فروش داشتیم، اما سودمان صفر بود. یک هفته بعد، با یک شرکت هواپیمایی بزرگ قرارداد بستیم که نوشیدنی‌های ما را در پروازهای بین‌المللی خود سرو کنند. هر چند خداوند به ما پاسخ داد، اما کاش آن زمان آنچه را که امروز می‌دانم، می‌دانستم. کاش مهارت‌های واقعی را که برای تبدیل شدن به یک کارآفرین حقیقی نیاز است را می‌دانستم. طی چند سال گذشته، بسیار آموخته‌ام. در کلاس‌های درس مهارت‌های زیادی درباره چگونگی شروع و هدایت یک کسب و کار که بتوان با کمک آن به سرعت رشد کرد،تدریس نمی‌شوند. در زیر، لیستی از پنج موضوع ارائه می‌دهم که دانشگاه‌ها برای شروع یک کسب و کار به ما آموزش نداده‌اند. 1.برای شروع کسب و کار خود نیازبه فداکاری زیادی دارید. هیچ‌کس نمی‌تواند شما را از لحاظ ذهنی، بدنی، اجتماعی، احساسی و استرس روحی ناشی از شروع یک کسب‌و‌کار جدید آماده کند. این کار، یک تلاش همه جانبه را می‌طلبد که مانند کارمعمولی از ساعت 9 صبح تا 5 بعداز ظهر نیست. اگر به دنبال این هستید که به یک کارآفرین تبدیل شوید، از خودتان بپرسید که آیا می‌توانید فداکاری کنید، چرا که فداکاری لازمه چنین اقدامی ‌است. 2.موفقیت سریع، به ندرت حاصل می‌شود. مردم داستان‌هایی درباره فیس بوک، گوگل، یوتیوب، لینکداین، آمازون و سایر شرکت‌هایی که پیشرفت سریع داشته‌اند می‌شنوند و فکر می‌کنند موفقیت واقعا به سرعت حاصل می‌شود. موارد این‌گونه، بسیار به ندرت اتفاق می‌افتد. در واقع، چند سال طول کشید تا آمازون و لینکداین به سودآوری رسیدند. در جهان امروز، به خصوص برای ما که از نسل Y هستیم (متولدین سال 1978 و بعد از آن) طوری آموزش دیده‌ایم که رسیدن به موفقیت سریع برایمان امری پسندیده است و خواهان آن هستیم. اما امروز، تکنولوژی‌هایی مثل دی وی آر، آی پد، نت فلیکس و غیره را داریم که هر چه بخواهیم به سرعت به ما می‌دهند. شروع یک کسب و کار به هیچ عنوان سریع و یکپارچه نیست. اگر شما می‌خواهید کسب و کاری را شروع کنید و مایلید که این کسب و کار معنادار باشد، آمادگی روبه‌رو شدن با یک فرآیند کند را داشته باشید. با وجود اقتصادی که در کشاکش بحران است، به دست آوردن منابع اعم از نیروی انسانی و سرمایه ممکن است بیش از انتظارتان به طول بینجامد. این بدان معنا نیست که کسب و کار شما موفق نخواهد بود، این فقط بدان معناست که برای دیدن موفقیت خود باید صبر پیشه کنید. 3. باید آماده تغییر باشید. وقتی کار شرکت خود را برای اولین بارآغاز کردیم، نسبت به آنچه قرار بود انجام دهیم چشم‌انداز داشتیم. ما یک استراتژی اولیه مبتنی بر تجارت الکترونیک ایجاد کردیم. اما این استراتژی با سیر نزولی بازار همزمان شد؛ به طوری که فروش حاصل از تجارت الکترونیک ما 50 درصد افت کرد. من و همسرم اجازه ندادیم که این مساله کسب و کارمان را نابود کند. در عوض، ما سریعا استراتژی‌ها را تغییر دادیم و فکر کردیم که چه مصرف کننده‌هایی بیشترین نیاز را به محصولات ما دارند. همین موضوع باعث شد تا به فکر صنایع هواپیمایی و هتلداری بیفتیم. اکنون 30 تا 40 درصد از فروش شرکت ما از طریق همین صنایع انجام می‌شود. 4. اسرار واقعی فروش قابل آموزش نیستند. چه در زمینه فروش یک محصول فعالیت می‌کنید و چه در زمینه فروش خدمات فرقی نمی‌کند، مهم این است که وقتی در مقابل مشتری، ارباب رجوع یا مصرف کننده قرار می‌گیرید بتوانید فروش خود را محقق کنید. شما به تنهایی نمی‌توانید در یک کلاس درس به دیگران همه عناصر محقق نمودن فروش را آموزش دهید. اینکه بتوانید فکر افراد را بخوانید یا در مقابل مشتریان کاریزما داشته باشید موضوعاتی نیستند که بتوان آن را به کسی آموزش داد. خوشبختانه، در مورد شرکت ما مشکلی در این زمینه وجود نداشت. «سلنا» همکار ما، توانایی عجیبی در فروش محصولات شرکت ما دارد. تجربه او در فروش و علاقه او به این کسب و کار است که باعث درخشش او شده است. به نظر من، فروشندگان موفق دارای ویژگی‌های مشترکی هستند که فراتر از مهارت‌های قابل یادگیری آنان است: آنها باید به تعامل با افراد علاقه‌مند باشند. باید دوست داشته باشند که حلال مشکلات باشند و باید قادر باشند که بین شما و مشتری ارزش متقابل ایجاد کنند. اگر فاقد چنین مهارت‌هایی هستید، کسی را استخدام کنید یا با کسی شریک شوید که این ویژگی‌ها را داشته باشد. ارزش یک فروشنده خوب، بی‌حد و‌اندازه است. 5. بزرگ فکر کنید، حتی اگر کوچک هستید. وقتی کسب و کارمان را شروع کردیم، از همان ابتدا به این مساله می‌اندیشیدیم که چگونه می‌توانیم به سرعت رشد کنیم. قبل از آنکه جای پایمان را در یک بازار محکم کنیم، سعی کردیم به کل بازارها اشراف داشته باشیم. ما نمی‌دانستیم که روش صحیح این است که کوچک شروع کنیم و وقتی به ثبات رسیدیم، رشد نماییم. در چرخه یک کسب و کار باید نقدینگی کافی وجود داشته باشد تا بتوان کسب‌وکار را توسعه داد. در کسب‌وکارهایی که تامین مالی با خودشان است یا موسسان شرکت‌هایی که توجه زیادی به چشم‌انداز مالی دارند، این موضوع برای دوام کسب‌وکار یک مساله حیاتی به حساب می‌آید. اگر سعی کنید که کسب و کار خود را به سرعت توسعه دهید، خود را در موقعیتی قرار می‌دهید که به سرمایه‌گذاری و منابع بیشتری برای رشد نیاز خواهد بود که شاید نتوانید از عهده تامین آن برآیید. همین مساله شاید باعث شود که کنترل از دستتان خارج شود یا شرکایی انتخاب کنید که در شرایط عادی چنین کاری نمی‌کردید یا به کسانی در تعیین استراتژی سازمانتان تفویض اختیار کنید که طرز فکرشان با دیدگاه شما در مورد کسب و کارهمسو نباشد. پس به شیوه خودتان عمل کنید. کاش من همه این مسائل را در زمان شروع کسب‌وکار خود می‌دانستم. درست است که این توصیه‌ها بهترین در نوع خود نیستند؛ اما در تشخیص اینکه آیا شما کار درست را برای دریافت نتایج موفقیت‌آمیز در کسب‌وکار خود انجام می‌دهید ضروری هستند. هیچ تضمینی وجود ندارد اما اگر این مقاله را می‌خوانید، متعهد هستید که از خود بپرسید در سخت‌ترین شرایط که بدترین اتفاق ممکن برایتان رخ دهد، چگونه رفتار خواهید کرد.

توسعه مدیریت ریسک ؛ضرورت اجتناب‌ناپذیر صنعت بیمه *عبدالرسول عطایی * مدیریت ریسک یک روش منطقی و سیستماتیک ‌برای تحلیل، ارزیابی و طرز برخورد با ریسک مربوط به هر نوع فعالیت است که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا ضمن بهره‌گیری ‌ازمزایای فرصت‌ها؛خسارت‌ها را به حداقل برسانند. بزرگ‌ترین فایده‌ای که مدیریت ریسک برای یک شرکت دارد این است که به طور کلی وقوع حوادث قابل اجتناب و هزینه‌های مربوط را در حوزه پوشش دارایی آن پایین می‌آورد و از این طریق در تداوم فعالیت تجاری سهیم می‌شود. درواقع مدیریت ریسک، به تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر، برنامه‌ریزی منسجم و استفاده بهتر از منابع منجر می‌شود؛ مدیریت ریسک، شرکت‌ها را در راه دستیابی به هدف‌های مالی و استراتژیک خود در مواجه با مخاطرات ناشی از پیچیده شدن دائمی‌اقتصاد جهانی توانمند می‌سازند. این درحالی است که پیچیدگی محیطی، شدت رقابت، رواج تکنولوژی‌های نو و پیشرفته، توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات، شیوه‌های نوین عرضه کالاها و خدمات، مسائل زیست محیطی و... از عوامل عمده‌ای است که موجب شده است سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در دوران حیات خود با ریسک‌های بسیار متعدد و خطرات زیاد و حتی پیش بینی نشده مواجه شوند. بدیهی است هر سازمان باتوجه به ماهیت کار خود، ریسک‌های گوناگونی را تجربه می‌کند و در شرایط متحول امروز، اساسا موفقیت هر بنگاه به تسلط آن بر ریسک‌ها و نوع مدیریتی است که بر انواع ریسک‌ها اعمال می‌کند. ماهیت شرکت‌های بیمه به‌گونه‌ای است که در این شرکت‌ها، ‌مدیریت ریسک به مراتب از اهمیت بیشتری برخوردار است. علت این مساله آن است که اساسا نقش بیمه، قبول ریسک مشتریان است. یعنی بیمه‌گذار با خرید بیمه‌نامه در واقع ریسک خودش را به شرکت بیمه منتقل می‌کند. بنابراین طبیعی است که شرکت بیمه در رابطه با مدیریت ریسک‌هایی که می‌پذیرد کنترل بیشتری داشته باشد. همچنین ریسک ترکیب نامناسب پرتفوی بیمه، ریسک عدم وجود نقدینگی کافی، پرداخت خسارت‌های آنی ناشی از حوادث، ریسک بازار و ریسک مالی و از این قبیل از جمله مواردی است که باید همواره در یک شرکت بیمه مدیریت شوند.هرچند مدیریت ریسک و بیمه نقش غیرقابل‌انکار در خدمات اجتماعی ازطریق کاهش و پیشگیری خطر دارد، اما درصنعت بیمه اقدامات قابل توجهی درراستای توسعه آن نشده است؛ شاید بهترباشد برای اجرای درست آن برنامه‌های کوتاه، میان و بلندمدت تدوین شود . رویکرد بیمه‌ها به توسعه بیمه‌های زندگی نیز برنامه ویژه‌ای را می‌خواهد، زیرا مدیریت ریسک‌ها در این بخش به ویژه مدیریت ریسک‌های سرمایه‌گذاری مهم و حیاتی است. ریسک‌های عمده به دوگروه درون و برون سازمانی تقسیم می‌شود و برای مدیریت هریک برنامه‌های جامعی باید تدوین و اجرا گردد. البته برای بحث تحریم‌ها به عنوان ریسک برون‌سازمانی باید برنامه‌ریزی خاص و ویژه‌ای داشت و می‌توان با استفاده از بازار داخلی و توزیع درست ریسک‌ها این خطر را هم کاهش داد.ضمنا باید در نظر داشته باشیم اگر شرکت‌های بیمه مدیریت ریسک مناسبی نداشته باشند و برای آن هزینه مناسبی را بپردازند، باید خود را برای پرداخت هزینه‌هایی به مراتب بیشتر برای مدیریت بر آنهایی که به سبب بی‌توجهی به ریسک‌ فعالیت خود ایجاد نموده‌اند، مهیا نماید. *مدیر عامل بیمه کوثر

با پايان يافتن بازنگري و ا صلاح آيين نامه قديمي بيمه‌هاي زندگي در شوراي عالي بيمه، آيين نامه تازه اي با عنوان « آيين نامه بيمه هاي زندگي و مستمري » جايگزين آن شد. بيمه مركزي جمهوري اسلامي ايران در بخشنامه‌اي به امضاي مهندس سيد محمد كريمي، رئيس شوراي عالي بيمه، آيين نامه جديد « بيمه هاي زندگي و مستمري» را با عنوان آيين نامه شماره ۶۸ به مديران عامل شركت هاي بيمه ابلاغ كرد. به گزارش روابط عمومي بيمه مركزي جمهوري اسلامي ايران، آيين نامه بيمه‌هاي زندگي و مستمري كه در ۲۲ آذر ۱۳۹۰ در شوراي عالي بيمه تصويب و در ۱۷ دي ماه توسط بيمه مركزي ابلاغ شد، از اول بهمن ۱۳۹۰ جايگزين آيين نامه شماره ۱۳ و اصلاحات بعدي آن مي شود و از اين تاريخ مؤسسات بيمه مكلفند كليه بيمه نامه‌هاي زندگي و مستمري خود را بر اساس مقررات اين آيين نامه صادر نمايند. در آيين نامه شماره ۶۸ شوراي عالي بيمه، ‌بيمه‌هاي مستمري به عنوان نوع جديدي از بيمه‌هاي زندگي به انواع بيمه هاي زندگي( شامل بيمه‌هاي خطر فوت، بيمه به شرط حيات و بيمه‌هاي مختلط ) افزوده شده است. در حالي كه در بيمه‌هاي خطر فوت، شركت بيمه تعهد مي كند كه در ازاي پرداخت حق بيمه توسط بيمه گذار، در صورت فوت بيمه شده در مدت بيمه، مبلغ بيمه (سرمايه) را به ذي نفع بيمه نامه بپردازد؛ در بيمه به شرط حيات در صورت زنده بودن بيمه شده در پايان مدت بيمه، مبلغ بيمه به ذي نفع پرداخت مي شود؛ در بيمه‌هاي مختلط، پرداخت مبلغ سرمايه در هر دو صورت فوت و يا زنده بودن بيمه شده، در پايان مدت بيمه پيش بيني شده است؛ اما در بيمه مستمري، بيمه گر تعهد مي‌كند كه مبلغ بيمه را به صورت مستمري تا يك مدت معين و يا در زمان حيات بيمه شده به ذي نفع بيمه نامه بپردازد. بر اساس مفاد فصل دوم آيين نامه جديد بيمه‌هاي زندگي و مستمري، شركت‌هاي بيمه قبل از صدور بيمه نامه انفرادي داراي پوشش خطر فوت، از طريق پرسشنامه و يا معاينه پزشكي، وضعيت سلامت بيمه شده را مشخص و به تناسب آن حق بيمه تعيين مي كنند. همچنين هر گاه مبلغ بيمه براي خطر فوت در بيمه عمر انفرادي براي يك نفر از دو ميليارد ريال (دويست ميليون تومان) بيشتر باشد، مؤسسات بيمه بايد پس از جلب نظر بيمه مركزي به صدور بيمه نامه مبادرت نمايند و بيمه مركزي مي تواند حداكثر مبلغ بيمه مذكور را سالانه تغيير دهد. به گزارش روابط عمومي بيمه مركزي،‌ در حالي كه در جدول زندگي منضم به آيين نامه قبلي بيمه‌هاي زندگي،‌ سقف سني براي بيمه‌هاي زندگي تا ۷۵ سال محاسبه شده بود، جدول جديد احتمال زندگي تا ۱۰۶ سالگي را محاسبه و به اين ترتيبب دست شركت‌هاي بيمه را براي ارائه پوشش هاي بيمه زندگي و مستمري براي سنين بالاتر از ۷۵ سالگي باز گذاشته است. اين آيين نامه در هشت فصل شامل ۳۶ ماده و ۱۷ تبصره تدوين و در فصل هاي مختلف آن ، مباني محاسبه نرخ حق بيمه،‌ حداكثر هزينه كارمزد قابل اعمال در حق بيمه براي ا نواع بيمه هاي زندگي، مشاركت بيمه گذاران در منافع بيمه‌هاي زندگي، حقوق بيمه گذاران نسبت به ذخيره رياضي بيمه نامه و مقررات مربوط به نحوه تنظيم و تفكيك حساب معاملات بيمه هاي زندگي، بيمه اتكايي اجباري و اختياري در بيمه هاي زندگي مشخص شده است.

استراتژي‌‌هاي مذاكره - شكستن سد «نه» هشدار دهید، اما تهدید نکنید نوشته: ويليام يوري ترجمه: نادر پيروز بخش سی و پنجم ممکن است طرح چند پرسش برای نشان دادن عواقب منفی ناشی از نرسیدن به توافق برای طرف مقابل کافی نباشد، بنابراين گام بعدی به کار بردن عبارات مستقیم در مورد رویدادهای آتی است. پیش از آنکه براساس بجاتم(بهترين جايگزين مذاكر) خود پیش بروید شما باید اقدامات بعدی خود را به اطلاع طرف مقابل برسانید. شما می‌خواهید به آنها فرصتی بدهید تا در مورد امتناع از مذاکره تجدیدنظر کنند.به همین خاطر دادن هشدار بسیار موثرتر خواهد بود تا به کار بستن بجاتم شما، چرا که ممکن است راه‌حل جایگزین شما در نظر طرف مقابل بسیار بزرگ‌تر از آنچه واقعا هست جلوه کند. اما شما ‌باید مراقب باشید تا طرف مقابل را تهدید نکنید. تهدید ممکن است به سادگی نتیجه معکوس بدهد و موضوع بحث را از دلار و سنت به آزمایش قدرت و اعتبار طرف مقابل تغییر دهد و این تغییر آنها را وادار خواهد ساخت تا بیشتر بجنگند. به علاوه، تهدید مستقیم سازماندهی آنها را علیه شما منسجم‌تر خواهد ساخت. اختلاف نظرهای داخلی از بین می‌روند و همه نیروی خود را برای جنگ علیه شما یعنی همان دشمن مشترک بسیج خواهند کرد. شما چطور می‌توانید بجاتم خود را به نحوی به اطلاع طرف مقابل برسانید که آنها به مسیر مذاکره بازگردند و نه به میدان جنگ!؟کلید این مساله در بیان صحبت‌ها به عنوان هشدار است نه با لحن تهدیدآمیز. در نگاه اول هشدار به منزله تهدید تلقی خواهد شد، چرا که هر دو تبعات منفی نرسیدن به توافق را انتقال می‌دهند. ولی یک تفاوت مهم و دقیق بین این دو وجود دارد، تهدید به نظر شخصی و خصمانه می‌آید در حالی که هشدار بی‌طرف و محترمانه است. تهدید اعلام قصد شما برای تحمیل درد، ضرب و جرح و مجازات طرف مقابل است. در عوض هشدار، اطلاع قبلی از خطر است. تهدید به معنی اقداماتی است که شما در صورت عدم توافق آنها انجام خواهید داد تلقی می‌شود. هشدار به معنی آنچه در صورت عدم توافق اتفاق خواهد افتاد تلقی می‌گردد. به عبارت دیگر، هشدار فاصله‌ای را بین شما و بجاتم شما ایجاد می‌کند. عواقب نرسیدن به توافق را طوری غیرمشخص می‌کند که انگار آنها تنها از خود موقعیت حادث خواهند شد. برای رقیب شما هم کوتاه آمدن در برابر یک واقعیت عینی آسانتر خواهد بود تا کوتاه آمدن در برابر شخص شما. در حالی که تهدید حالتی خصمانه دارد هشدار با احترام همراه است. اطلاعات خود را با لحنی دشمنانه ارائه دهید و تصمیم‌گیری را به عهده طرف مقابل بگذارید هر چه هشدار وخیم‌تر است نحوه بیان شما نیز باید محترمانه‌تر باشد. شما با تهدید به یک مدیر تولید سرسخت می‌گوید: «اگر تو با افزایش تولید موافقت نکنی من باید آن را به دفتر مرکزی گزارش دهم.» در این صورت مدیر تولید به احتمال زیاد اینچنین واکنش نشان خواهد داد: «تو فکر می‌کنی کی هستی که می‌خواهی به من دستور بدهی چطور واحد خودم را اداره کنم؟» مدیر تولید ممکن است عصبانی شود و شما ممکن است وارد نزاعی بشوید که سر و‌صدای آن به سطوح بالای شرکت بکشد. اعلام هشدار در عوض اين‌گونه است: «اگر به میزان تولید توافق شده نرسیم این واحد خیلی ضرر خواهد کرد و همه ما را در دفتر مرکزی به دردسر خواهد انداخت.» با این روش شما بهتر می‌توانید مدیر تولید را برای پیدا کردن راه‌حل افزایش تولید قانع کنید. بعضی اوقات شما باید برای رسیدن به نتیجه ضرب‌الاجل اعلام کنید. البته یک ضرب‌الاجل ساختگی ممکن است به عنوان یک تهدید تلقی شود. به کار بردن «ضرب الاجل» های «طبیعی» بسیار کارسازتر است. چنین ضرب‌الاجل‌هایی می‌توانند پایان سال مالی، جلسات فصلی هیات مدیره، ارسال گزارش‌های مطبوعاتی یا فرارسیدن تعطیلات سال نو باشد. این زمانبندی‌ها به نظر می‌آیند که خارج از اراده شما باشند لذا پذیرش آنها برای طرف مقابل بسیار آسان‌تر خواهد بود. بجاتم خود را نشان دهید اگر طرف مقابل هشدارهای شما را جدی نمی‌گیرد شما باید گام بعدی را بردارید. با نشان دادن بجاتم خود به قدرتتان اعتبار ببخشيد. این نمایش نشان خواهد داد که شما چه اقداماتی انجام خواهید داد بدون آنکه به آن جامه عمل پوشانده باشید. به اين صورت طرف مقابل با کمترین هزینه برای شما و کمترین آزار برای خودش به آگاهی لازم می‌رسد. به طور مثال، در ژاپن، کارگران ابتدا در حالی که مشغول به کار هستند دست به «اعتصاب» می‌زنند، آنها بازوبندهایی به رنگ سیاه می‌پوشند تا به این‌وسیله شدت نارضایتی خود را به مدیریت نشان‌ دهند. بستن بازوبندهای متحدالشکل همچنین قدرت بالقوه کارگران و گستردگی میزان تاثیرگذاری آنان در آینده اقتصادی شرکت را به رخ مدیریت می‌کشاند. برخلاف تصور اولیه اعتصابات نمادین اینچنینی نقش بسیار موثری در به میز مذاکره کشاندن مدیریت و جدی گرفتن اعتراضات کارگران داشته است.اگر بجاتم شما رفتن به دادگاه است می‌توانید آن را با دعوت از یک وکیل حقوقی در جلسه مذاکره نشان دهید. یک انجمن محلی که قصد داشت شهرداری منطقه را متقاعد کند که به جای احداث پل هوایی که چشم انداز محله را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد، زیرگذر بسازند، وکیل دعاوی مشهوری را استخدام کردند تا نماینده آنها را به هنگام تحویل رسمی ‌استشهادنامه محلی به شهرداری همراهی نماید. حتی یک کلمه هم راجع به کشاندن پروژه به دادگاه صحبتی نشد، اما پیام آنها بسیار رسا و روشن شنیده شد. متعاقبا شهرداری در تصمیم اولیه خود تجدیدنظر نمود. می‌توان برای نشان دادن بجاتم در یک مذاکره، جلسه را ترک کرد. این تاکتیک نباید سبک گرفته شود. شما نباید بلوف بزنید بلکه باید هم به طرف مقابل و هم به حامیان خود نشان دهید که پایبندی شما نسبت به بجاتم خود جدی است. هنگام ترک جلسه لازم نیست در را به هم بکوبید. فقط بگویید: «متاسفم، اما به نظر می‌رسد با روندی که مذاکرات پیش می‌رود به نتیجه سازنده‌ای نخواهیم رسید. من آماده‌ام هر موقع شما می‌خواهید مذاکره کنیم. این هم شماره تلفن من است. خواهش می‌کنم هر وقت آماده بودید با من تماس بگیرید. به نظرم تا آن موقع من باید به دنبال راه‌حل‌های جایگزین خود باشم.» راه تماس مجدد از سوی طرف مقابل را باز بگذارید، یا کاری کنید که ريیس شما بتواند به ريیس آنها زنگ بزند یا امکانی را فراهم آورید که شخص ثالثی به عنوان واسطه دو طرف را دور هم جمع کند.به یاد داشته باشید که قدرت هم به مانند زیبایی به نظر بیننده بستگی دارد. اگر شما قصد دارید تا با نشان دادن بجاتم خود طرف مقابل را به میز مذاکره باز گردانید آنها باید واقعا تحت تاثیر قرار بگیرند

استراتژی‌های نفوذ استراتژی ۲۶: خطرات مخفی باهوش بودن چیست؟ مهرداد فضیلت* نوع استراتژی: فردی هنگامی‌که در جمع دوستان خود هستیم، موقع غذا خوردن یا تفریح، داستان‌های عجیب و جالب و بعضا باور نکردنی از آنها می‌شنویم. ‌اینکه من در فلان دانشگاه قبول شدم ولی تصمیم گرفتم که نروم، ‌اینکه پدر من صاحب فلان کارخانه بود ولی ورشکست شد،‌اینکه پدر من با فلان مقام دوست است و... . ولی شاید یکی از عجیب‌ترین‌ این داستان‌ها در یک روز سرد زمستانی در ماه فوریه در سال ۱۹۵۳ در کمبریج انگلستان شنیده شد؛ هنگامی ‌که جیمز واتسون و فرانسیس کریک با داستان عجیبی که شاید عجیب‌ترین جمله تاریخ باشد، دوستان خود را شگفت زده کردند. آنها در جمع دوستان خود ادعا کردند که راز زندگی را کشف کرده‌اند. اگرچه ‌این جمله بسیار عجیب و باور نکردنی به نظر می‌رسد، ولی آنها واقعا راز زندگی را کشف کرده بودند. آنها موفق به کشف ساختار دو رشته‌ای DNA شده بودند. DNA ماده بیولوژیکی است که اطلاعات ژنتیک زندگی را در خود جای داده است. در پنجاهمین سالگرد کشف چیزی که شاید بزرگ‌ترین کشف عصر حاضر باشد، واتسون در یک مصاحبه در مورد ‌این دستاورد خود شرکت کرد و در مورد عواملی صحبت کرد که منجر به موفقیت واتسون و کریک در کشف DNA زود‌تر از بقیه دانشمندان شد. واتسون در ابتدا لیستی از عوامل معمولی را که منجر به ‌این کشف بزرگ شده بود، بیان كرد: پیدا کردن مساله مهمی‌که ارزش کار کردن داشته باشد، داشتن علاقه شدید به مساله، تخصیص وقت و انرژی به ‌این کار، تمرکز، تعهد، و... . ولی در نهایت یک نکته دیگر نیز به مجموع‌ این عوامل اضافه کرد که شاید جزو مهم‌ترین عواملی باشد که برای موفقیت در نفوذ در دیگران باید مدنظر قرار گیرد. هنگامی ‌که از او پرسیده شد چه عاملی موجب شد تا آنها زودتر از بقیه موفق به ‌این کشف شوند، وی پاسخ داد به‌ این دلیل که ما باهوش‌ترین دانشمندانی که روی موضوع کار می‌کردند نبودیم. وی در ادامه گفت که باهوش‌ترین کسی که روی‌ این مساله کار می‌کرد روزلین فرانکلین بود، یک دانشمند انگلیسی که در فرانسه مشغول کار بود. «روزلین به حدی باهوش بود که به ندرت به حرف کسی گوش می‌کرد و اگر شما باهوش‌ترین فرد مجموعه باشید معمولا به دردسر می‌افتید.» این گفته واتسون نکته بسیار مهمی ‌را در مورد خطای معمولی که بسیاری از مدیران و رهبران مرتکب می‌شوند آشکار می‌کند. مدیران یک شرکت یا سازمان که معمولا در طول روز با مسائل پیچیده‌ای سر و کار دارند، گاه خود را از سایر افراد سازمان باهوش‌تر می‌دانند، تا جایی که فراموش می‌کنند که برای موفق شدن در کار به همکاری سایر اعضای تیم نیز نیاز دارند. نکته‌ای که یکی از اساتید من به من آموخت ‌این بود که یک فوتبالیست، هر چقدر هم که حرفه‌ای باشد به تنهایی نمی‌تواند در مقابل یک تیم فوتبال پس از ۹۰ دقیقه پیروز از زمین بیرون بیاید. روانشناس پاتریک لاگین و همکارانش نشان داده‌اند که روش‌ها و نتایجی که از همکاری گروهی افراد حاصل می‌شود نه تنها از متوسط عملکرد فردی اعضای تیم بهتر است، بلکه از عملکرد بهترین فرد تیم نیز بهتر است. یک خطای بسیار معمول‌این است که مدیرانی که به واسطه تحصیل، تجربه و هوش خود، خود را بهترین فرد برای حل مسائل و مشکلات سازمان می‌بینند دچار‌این مشکل می‌شوند که از سایر اعضای تیم کمتر کمک و مساعدت می‌خواهند. تحقیق انجام شده توسط لاگین نشان داد که چرا مدیرانی که به تنهایی به دنبال راه‌حل مسائل سازمان خود می‌گردند معمولا کارآیی کمتری از سازمان‌هایی دارند که به صورت گروهی به دنبال راه‌حل هستند. اول ‌اینکه کسانی که به تنهایی تصمیم می‌گیرند نمی‌توانند از تنوع تجربه، دانش و نظریات گروهی از افراد بهره‌مند شوند. داده‌ها و اطلاعاتی که از سایرین به ما می‌رسد، می‌تواند موجب تحریک تفکر بشود و مسیر فکری ما را به سمت و سوی جدیدی بکشاند. همه ما ‌این تجربه را داشته‌ایم که یک نکته كه از طرف یک دوست یا یک همکار بيان شده، ما را به سمت حل یک مشکل راهنمایی کرده است. کسانی که به تنهایی به حل مساله اقدام می‌کنند یک مزیت دیگر تفکر گروهی را از دست می‌دهند و آن قدرت پردازش موازی است. حل مساله در یک گروه موجب تقسیم کار به بخش‌های کوچک‌تر و در نهایت، افزایش سرعت انجام کار می‌شود. ولی در نهایت آیا کار تیمی ‌همراه با ریسک نیست؟ اگرچه مشارکت دادن اعضای تیم در تصمیم‌سازی موجب افزایش تعهد آنها به تصمیم نهايي و افزایش نفوذ تصمیم می‌شود، ولی در نهایت تصمیمی‌که به رای گذاشته شود بعضا از نظر کیفیت فنی از تصمیمی‌که توسط مدیر یا رهبر مجموعه گرفته می‌شود، پایین‌تر است. مشارکت دادن اعضای تیم در پروسه تصمیم‌سازی و شنیدن نظرات افراد گروه موجب بالا رفتن تعهد آنها به تصمیم می‌شود و فرآیند پیاده‌سازی تصمیم را ساده‌تر می‌کند. ولی گرفتن تصمیم نهایی باید توسط مدیر سازمان گرفته شود تا از اتلاف زمان و انرژی بر سر بحث‌های بیهوده جلوگیری شود. در مورد فرآیند‌های تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری مقالات و مطالب زیادی چاپ شده و نحوه تصمیم گیری مبحث بسیار پیچیده‌ای است که از حوصله‌این موضوع خارج است، ولی در مجموع می‌توان گفت که مشارکت دادن دیگران در فرآیند تصمیم‌گیری موجب افزایش بهره‌وری و ‌ایجاد تعهد در دیگران برای کمک به پیاده سازی تصمیم و در نهایت افزایش نفوذ ما در جمع می‌شود. * m.fazilat@AEX.ir

خبر افزایش نرخ دیه چالش اصلی صنعت بیمه گروه بازار پول - دبير کل سنديکاي بيمه گران ايران در مورد تحولات صنعت بيمه در سال آينده گفت: سهم بالاي شخص ثالث، فشارهاي زياد و دخالت‌هاي بيش از حد در اين بخش، فضا را براي شرکت‌هاي بيمه‌اي و تصميم‌گيرندگان سخت کرده است. غلامرضا تاجگردون به موج اظهار کرد: اگر از ابتداي سال آينده، اتفاق خاصي در بحث ديه صورت نگيرد و همين روال را پيش رو داشته باشيم يا اينکه نرخ‌هاي مناسب براي ديه تعيين شود، مي‌توانيم از صنعت بيمه تحول و نوگرايي را انتظار داشته باشيم. دبير کل سنديکاي بيمه‌گران ايران تصريح کرد: اگر صنعت بيمه مجددا در سال آينده، درگير يک موضوع برون زا همچون نرخ ديه شود، نبايد ديگر انتظار بالندگي از صنعت بيمه داشته باشيم. تاجگردون اظهار کرد: اگر صنعت فراغ بال داشته باشد، مي‌تواند به دنبال بخش ديگر بيمه از جمله بيمه‌هاي زندگي و اعتباري برود. وي ادامه داد: وقتي صنعت بيمه درگير يک موضوع جدي، اثرگذار و آزار آور باشد، ديگر نمي‌تواند فکر جديد داشته باشد و منابع خود را بايد در آن جا تزريق کند. وي يکي از چالش‌هاي اصلي صنعت بيمه را رشته شخص ثالث و موضوع نرخ ديه عنوان کرد و گفت: تمامي‌چالش‌هاي صنعت بيمه به عوامل برون‌زا ربط دارد، اين عوامل صنعت بيمه را اذيت مي‌کند. استقرار نظام نظارت مالي از سال آينده دبير کل سنديکاي بيمه گران ايران همچنين بر استقرار سيستم نظارت مالي از ابتداي سال آينده تاکيد کرد و گفت: هر چه سريع‌تر سيستم نظام تعرفه بايد به سيستم نظام نظارت مالي تبديل شود. وي تصريح کرد: ما انتظار داريم از ابتداي سال آينده، صنعت بيمه با يک رويکرد جديدي از سمت بيمه مرکزي رو به رو باشد و آن استقرار نظام نظارت مالي است. وي در خصوص تاثير تحريم صنعت بيمه بر حجم پوشش‌هاي اتکايي نيز گفت: گرچه تحريم‌ها کمي‌صنعت بيمه را آزار داده، اما با توجه به تدبيرهاي دولت و بيمه مرکزي تاکنون به مشکل جدي برخورد نکرديم. تاجگردون با توجه به تشديد تحريم‌ها در پيش‌بيني خود از وضعيت سال آينده صنعت بيمه از حيث پوشش‌هاي اتکايي گفت: اگر به حادثه خاصي برخورد نکنيم، فکر نمي‌کنم مشکل جدي از اين منظر داشته باشيم؛ چرا که دولت و صنعت بيمه تلاش مي‌کنند تا براي اين ريسک‌ها راهکارهايي را داشته باشند. افزايش ضريب نفوذ بيمه با افزایش نرخ دیه؟ وي در خصوص افزايش ضريب نفوذ بيمه نيز گفت: يک زمان ضريب نفوذ را با گسترش پوشش بالا مي‌بريم و زماني اين ضريب با افزايش نرخ ديه بالا مي‌رود؛ مي‌توان به راحتي ضريب نفوذ بيمه را افزايش داد، اما به چه قيمتي، به قيمت عدم پوشش کامل، به قيمت اينکه شرکت‌هاي بيمه از بالندگي فاصله بگيرند و به دنبال پوشش‌هاي جديد نروند. دبيرکل سنديکاي بيمه گران ايران بر افزايش ضريب نفوذ بيمه با گسترش خدمات بيمه‌اي تاکيد کرد. نرخ شکني، خطر جدي صنعت بيمه نيست وي در خصوص ورود شرکت‌هاي جديد بيمه‌اي به بازار در سال آينده نيز گفت: فعلا شرکت‌هاي بيمه‌اي کيک را بين خودشان تقسيم مي‌کنند. تاجگردون در مورد کاهش نرخ شکني شرکت‌هاي بيمه‌اي در سال آتي گفت: کم‌کم صنعت بيمه خودش را پيدا مي‌کند و نظام نظارت تعرفه‌اي کنار گذاشته مي‌شود، من خطر جدي از اين حيث در آينده نمي‌بينم.

بیما- در حالی که هر روز سطح آگاهی مردم در بیمه شخص ثالث به لحاظ اجباری بودن آن افزایش می‌یابد مزایای بیمه عمر همچنان در سکوتی قابل تأمل جایی در سبد خانواده‌های ایرانی ندارد. به گزارش بیما به نقل ازفارس، بیمه عمر از رشته‌های مهم بیمه‌های اشخاص محسوب شده و اقسام مختلفی را در برمی‌گیرد اما همین امر در نظر افکارعمومی با ابهاماتی همراه است چراکه اکثریت مردم در مقاطعی این بیمه‌نامه را با بیمه زندگی متفاوت دانسته و تفاوت زیادی میان این دو بیمه نامه قائل می‌شوند. در حالی که با یک بررسی اجمالی می‌توان فهمید بیمه‌نامه زندگی جزء اقسام بیمه عمر بوده و نام دیگر آن بیمه عمر به شرط حیات است. متأسفانه باید دلیل این سوءبرداشت‌ها را کم کاری مسئولان صنعت بیمه درمعرفی انواع بیمه‌نامه‌ها دانست که البته در این مسیر عدم تمایل مردم به خرید این رشته بیمه‌ای نیز بی‌تأثیر نیست. به همین واسطه برآن شدیم تا برای آشنایی مردم از مزایای بیمه نامه عمر با انتشار اطلاعاتی هر چند اندک، نقشی را درارتقاء سطح آگاهی مردم جامعه ایفاء نمایم. در قرارداد بیمه عمر شرکت بیمه در ازای دریافت حق بیمه متعهد می‌شود که در صورت فوت بیمه شده یا زنده ماندن وی، در زمان معینی سرمایه‌ بیمه‌شده را به‌طور یکجا یا به‌صورت مستمری به بیمه‌گذار یا به شخص ثالثی که بیمه گذارتعیین کرده بپردازد. این بیمه نامه دارای انواع مختلفی است که به ندرت افراد جامعه از آن اطلاع مناسبی دارند. به صورتی که فقط بیمه عمر برای آنان در قالب مرگ معنا پیدا کرده است. در حالی که بیمه‌های عمر به طور کلی دارای 3 نوع متفاوت شامل بیمه‌های عمر در صورت حیات بیمه‌شده، بیمه‌های عمر در صورت فوت بیمه‌شده و بیمه‌های مختلط عمر است که باید گفت نوع آخراین بیمه نامه نوعی سرمایه برای بیمه‌گذارمحسوب شده و در صورت حیات یا فوت از جانب شرکت بیمه به او پرداخت می‌شود. در گام نخست خرید بیمه نامه عمر شرکت‌های بیمه باتوجه به چند عامل جدول مرگ و میر، هزینه‌های اداری بیمه‌گر، کارمزد پرداختی به نمایندگان یا کارگزاران نرخ حق بیمه‌ها را محاسبه و در اختیار بیمه گذاران قرار می‌دهد. این بیمه‌گذار است که باید با توجه به ملاک های خود نوع بیمه‌نامه را مشخص و تعهد به پرداخت سالانه حق بیمه‌ها کند. با توجه به اینکه حق بیمه در بیمه‌های عمر بر اساس جدول مرگ و میر محاسبه می‌شود بیمه‌گر باید دقت لازم را در انتخاب ریسک‌های مورد پذیرش خود قرار دهد. *پرداخت حق بیمه اختیاری در بیمه عمر البته پرداخت حق بیمه این رشته بیمه برای بیمه گذاران دارای استثناءهایی است به این صورت که اگرقرار داد بیمه طویل المدت بوده و خصلت پس اندازی و حق بیمه زیاد را در برگرفته باشد پرداخت حق بیمه برای بیمه گذاران اختیاری خواهد بود. اما دراین میان گاهی اوقات نفع بیمه‌گذار که موجب تهیه بیمه‌نامه عمر گردیده از بین می‌‌رود. اختیاری بودن پرداخت حق بیمه موجب می‌شود که بیمه‌گر نتواند از طریق مراجع قضائی برای دریافت حق بیمه اقدام کند ولی حق فسخ، تعلیق یا تبدیل بیمه‌نامه به بیمه‌نامه عمر با سرمایه مخفف را دارد. البته در این راستا از آن‌جا که مدت قرارداد بیمه عمر طولانی است و انتخاب نیز فقط یک‌بار در ابتدای قرارداد انجام گیرد بنابراین، بیمه‌گر در انتخاب ریسک باید دقت کند. زیرا به مروز زمان وضعیت سلامت بیمه‌گذار تغییر کرده و ریسک آنها تشدید می‌شود. در این میان انتخاب ریسک در بیمه‌های عمر به‌شرط فوت از درجه اهمیت بالائی برخوردار است، چراکه هستند بیمه‌شدگانی که از آینده خود نگران بوده و به فکر تهیه بیمه‌نامه هستند. پس از آگاهی یافتن از نحوه تعیین حق بیمه این رشته بیمه‌ای باید به معرفی انواع بیمه‌نامه‌های آن پرداخت تا شاید گرایش مردم به سمت این رشته سوده تا حدودی افزایش یابد. * بیمه زندگی؛ تعهد بیمه‌گر منوط به زنده بودن بیمه شده در بیمه عمر به شرط حیات یا همان "بیمه زندگی"، تعهد بیمه‌گر منوط به زنده بودن بیمه‌شده در تاریخ معین است. احراز حیات بیمه‌شده در زمان مقرر به‌ سهولت قابل تشخیص است و مشکلی ایجاد نمی‌کند. ولی در بیمه عمر فوت زمانی، وضعیت تا حدودی دشوار است. در بیمه‌ فوت زمانی بیمه‌گر متعهد می‌شود که در صورت فوت بیمه‌شده در طول مدت قرارداد (به‌هر علت) سرمایه بیمه‌شده را بپردازد. از آن‌جا که بیمه‌گر تعهد خود را در صورت فوت بیمه‌‌شده به‌هر علت باید بپردازد و تشدید خطر هم قابل اجرا نیست، صرف‌نظر از علت فوت، بیمه گر باید سرمایه بیمه‌شده را نیز بپردازد. با این همه، ایفای تعهد بیمه‌گر مطلق نیست. در برخی مواقع علل فوت موجب می‌‌شوند که بیمه‌گر تعهدی را نسبت به بیمه گذار نداشته باشد، مانند فوت‌ بیمه‌شده بر اثر خودکشی یا قتل. * تعهدات بیمه‌گر در مقابل تک‌تک بیمه‌گذاران در بیمه عمر گروهی شرکت‌های بیمه حتی بیمه نامه عمر را به صورت گروهی نیز در اختیاربیمه گذاران قرارمی دهند تا به واسطه این امر در آینده ضریب نفوذ این رشته قابل اهمیت در جامعه افزایش یابد. در توضیح بیمه نامه گروهی عمر باید گفت در این بیمه‌نامه بیمه‌گر در مقابل تک‌تک افراد گروه متعهد بوده و باید به همه آنها تأمین بیمه‌ای ‌دهد. در بیمه‌ عمر گروهی بیمه‌گر نیازمند است که تک‌تک افراد گروه را شناسائی کند. البته در این بیمه‌ نامه باید خطرهای بیمه‌شده معین باشد و بیمه‌گذار فهرست کاملی از مشخصات افراد بیمه‌شده را در اختیار بیمه‌گر قرار دهد. مدت قرارداد‌های گروه‌ها معمولاً یک سال است ولی در قرارداد، شرط تجدید قرارداد اتوماتیک در نظر گرفته شده که اگر یکی از طرفین قصد فسخ یا قصد تغییر شرایط قرارداد را دارد مدتی قبل (مثلاً سه ماه قبل از انقضای مدت) تصمیم خود را به اطلاع طرف دیگر برساند. انواع پوشش‌هائی که در بیمه‌های گروهی ارائه می‌شود شامل بیمه خطر فوت زمانی و بیمه بازنشستگی است. بیمه خطر فوت زمانی، برای زمان اشتغال کارکنان بیمه‌گذارتا به سن بازنشستگی است. به‌موجب این قرارداد هرگونه فوت تحت پوشش بیمه قرار می‌گیرد. این پوشش معاینه پزشکی ندارد و فقط بیمه‌شدگان پرسشنامه تندرستی را تکمیل می‌کنند. البته در برخی از موارد بیمه‌گر برای افرادی که بعداً به گروه ملحق می‌شوند نیز برای اجتناب از محدودیت انتخاب ریسک مطلوب معاینه پزشکی رامنظور می‌کند. البته سرمایه مورد تعهد بیمه‌گر ممکن است برای همه بیمه‌شدگان یکسان یا ضریبی از حقوق و مزایای بیمه‌شدگان باشد. حق بیمه‌ها این رشته از بیمه عمر براساس متوسط سن بیمه‌شدگان تعیین می‌شود که بیمه‌گذار باید در ابتدای قرارداد بپردازد. در بیمه بازنشستگی هر کدام از بیمه‌شدگان در مقابل خطر فوت بیمه شده و در صورت بازنشستگی سرمایه‌ای را طبق قرارداد از بیمه‌گر به‌صورت سرمایه یک‌جا یا به‌صورت مستمری دریافت می‌کنند. بیمه بازنشستگی جزو بیمه‌های عمر به‌حساب می‌آید و خصلت پس‌اندازی دارد. با وجود آنکه در این بیمه نامه بیمه‌گذارعمدتاً کارفرما بوده وبخش اعظم حق بیمه را می‌پردازد، بخش اندکی از حق بیمه‌ها بر‌عهده بیمه‌گذاران است که کارفرما پس از کسر از حقوق و مزایای بیمه‌شده به‌همراه سهم خود به بیمه‌گر می‌پردازد. بیمه بازنشستگی در قراردادهای گروهی تایعی از سن بیمه‌شدگان است، به‌همین دلیل بیمه‌گر برای هر یک از بیمه‌شدگان گواهی بیمه بازنشستگی صادر می‌کند. بنابراین بیمه‌ بازنشستگی، نوعی بیمه عمر به‌شرط حیات محسوب شده و همراه با استرداد حق بیمه است. البته اگر بیمه‌شده قبل از رسیدن به سن بازنشستگی فوت کند بیمه‌گر علاوه بر پرداخت سرمایه بیمه فوت زمانی، حق بیمه‌های دریافتی بابت بیمه‌ بازنشستگی را نیز مسترد می‌دارد. در بیمه‌های بازنشستگی معمولاً شرط می‌شود که بیمه‌شده بدون جلب رضایت کارفرما نمی‌تواند بیمه‌نامه عمر بازنشتگی خود را بازخرید یا تبدیل به بیمه‌نامه با سرمایه مخفف کند، یا از محل ذخایر دریافتی آن وام دریافت دارد. *بیمه عمر خانواده و سرمایه در این بیمه‌نامه بیمه‌گر متعهد است پس از سپری‌شدن مدت معینی سرمایه بیمه‌شده را به استفاده‌کننده پرداخت کند. بیمه‌گذار این بیمه پدر خانواده و استفاده‌کنندگان، همسر و فرزندان هستند. چنا‌چه بیمه‌گذار قبل از انقضای مدت قرارداد فوت کند علاوه بر قطع پرداخت حق بیمه، درصدی از سرمایه بیمه شده به‌صورت مستمری سالیانه به خانواده وی پرداخت می‌شود. در بیمه عمر سرمایه فرزندان، سرمایه بیمه در انقضای مدت مندرج در بیمه‌نامه پرداخت می‌شود، مشروط بر این‌که یکی از افراد استفاده‌کننده شامل فرزند بیمه شده یا خواهر و برادر او در قید حیات باشند. در صورتی‌که افراد فوق و بیمه‌گذار که پرداخت‌کننده حق بیمه است (معمولاً پدر)، قبل از پایان قرارداد بیمه فوت کنند حق بیمه‌های پرداختی بدون بهره مسترد می‌شود. بیمه‌گر در بیمه عمر مستمری بازماندگان، تعهد می‌کند که سرمایه قرارداد را به‌صورت مستمری در وجه بازمانده یا بازماندگان پرداخت کند. بنابراین به‌محض فوت استفاده‌کننده پرداخت مستمری قطع می‌شود. در نوعی از این بیمه که ̎بیمه مستمری تأخیری̎ نامیده می‌شود بیمه‌گر تعهد خود را پس از سپری شدن مدتی که در بیمه‌نامه قید شده است به‌صورت مستمری آغاز می‌کند. *بیمه نامه تمام عمر تأخیری خطر فوت براساس این بیمه‌نامه بیمه‌گر تعهد می‌کند که پس از سپری شدن مدت معینی که در بیمه‌نامه تعیین شده هر زمان که بیمه‌شده فوت کند سرمایه مندرج در بیمه‌نامه را به استفاده‌کنند پرداخت کند. اگر قبل از سپری شدن مدت، بیمه‌شده فوت کند بیمه‌گر تعهدی نخواهد داشت این نوع بیمه برای افرادی مفید است که با توجه به سن و شرایط جسمانی و وضع مالی، امکان داشتن بیمه را ندارند. به عنوان نمونه این بیمه نامه را کارمندان دولت و سایر مؤسسات غیر دولتی که در زمان خدمت بیمه بوده و بعد از بازنشستگی نیز می‌توانند تا سن معینی در صورت تمایل و پرداخت حق بیمه، بیمه‌نامه را ادامه دهند مناسب است. از نکات بارز این بیمه نامه عدم نیاز به معانه پزشکی است. براساس این گزارش، با وجود آنکه در بیمه عمر بخش عمده‌ای از حق بیمه برای بیمه‌گذار پس‌انداز شده و در صورت وقوع حادثه، حیات یا فوت بیمه‌شده، کل سرمایه بیمه‌نامه به‌خود بیمه‌گذار پرداخت می‌شود. تاکنون این بیمه نامه نتوانسته در سبد خانواده‌ها جایگاه مناسبی را به وخود اختصاص دهد. براستی دلیل این بی توجهی‌ها آیا فقط بی اطلاعی و یا سطح درآمد اندک مردم در جامعه است؟

مترجم: بیگلری نویسندگان: مارکو گاردینی، جیووانی گیولیانی و مارکو ماریچی * نوامبر 2011 وقتی که قرار است تغییری در سطح کل سازمان ایجاد کنید، تلاش خود را روی «کارکنان محوری» معطوف كنید تا به ایجاد روندی پویا و سریع در این زمینه دست یابید (کارکنان محوری در تغییر کارکنانی هستند که بیشترین اتصالات را دارند). تغییر یک سازمان بزرگ هرگز کار ساده‌ای نیست؛ تنها در حدود یک سوم چنین دگرگون‌سازی‌هایی موفق هستند. یکی از مشکلاتی که بسیاری از سازمان‌ها در پروسه تغییر با آن رو به رو می‌شوند تحلیل رفتن قوای محرکه این روند است، زیرا کارکنان روش کارکردن خود را تغییر نمی‌دهند. در بعضی از موارد، آنها خود نمی‌خواهند که تغییر کنند و در پاره‌ای از اوقات ساختار ضعیف برنامه تغییر، دلیل این ناکارآیی است. تحقیقات اخیر ما از یک بانک اروپایی نشان می‌دهد که تمرکز برنامه تغییر روی «کارکنان محوری» بسیار مهم است و مزایای فراوانی دارد. این کارکنان همان افرادی هستند که بیشترین تاثیر را در انجام روزانه اموري دارند، كه مد نظر برنامه تغيير است. این رویکرد می‌تواند به شما اطمینان دهد که به تغییری موفق و سریع همراه با کارکنانی متعهد به برنامه، در درازمدت، دست خواهید یافت. این همان امری است که نهایتا در یک بانک با بیش از 6000 شعبه در سراسر کشور اتفاق افتاد. بانکی که درگیر فشار روزافزون رقیبان محلی بود؛ بانک‌های کوچکی که در رفع نیازهای مختص محل مورد فعالیت شان بسیار کارآمد عمل می‌کردند. این بانک سراسری برای رفع فاصله خویش با بانک‌های محلی به ایجاد یک مدل سازمانی جدید دست زد. طرحی که به حذف لایه‌های سرپرستی و تمرکزگرایی می‌پرداخت و به مدیران شعب اختیارات بیشتری واگذار می‌کرد. به این طریق، مدیران شعب قادر می‌شدند تا خدمات بانکی را با توجه به احتیاجات ویژه هر محل ارائه دهند. برای انجام این طرح، رهبران بانک دلایل بنیادین نیاز به تغییر و جزئیات مدل جدید شامل نقش سرپرستان، مدیران شعب و کارکنان و نحوه تغییر انجام کار را به تمامی‌کارکنان سازمان اطلاع دادند. این انتقال اطلاعات از طریق یکسری از نمایشگاه‌ها به همراه روش‌های قدیمی‌تر همچون صدور بخش‌نامه‌ها و مقالات و انتشار ویژه نامه‌هایی بود که تمام جزئیات طرح مذکور را به روشنی شرح می‌داد. تمامی‌کارکنان اطلاعات یکسانی را دریافت کردند و انتظار می‌رفت که همگی و همزمان نسبت به پذیرش و اجرای مدل جدید اقدام کنند. چند ماه بعد، وقتی که رهبران بانک پیشرفت طرح را مورد ارزیابی قراردادند، دریافتند که بیشتر کارکنان نحوه کار کردن خود را هیچ تغییری نداده‌اند. برای مثال، در ساختار جدید، روند سنجش اعتبار مشتریان ساده شده بود. به این صورت که مدیران شعب باید پیشنهادهاي ارائه اعتبار به مشتریان را به آخرین فرد دارای قدرت تصمیم‌گیری در این امر ارسال می‌کردند (بسته به مقدار اعتبار به یکی از هیات‌های تخصیص اعتبار). اما، مدیران شعب از ترس تصمیم‌گیری اشتباه یا کم کردن مسوولیت خود، همچنان به روش قبل پیشنهادها را به لایه‌های میانجیِ میانی در تصمیم‌گیری ارسال می‌کردند. سرپرستان مناطق هم که باید به آموزش و کمک، به مدیران شعب می‌پرداختند، همانند مدیران نحوه عملکرد خویش را تغییر نداده بودند. بسیاری از سرپرستان فاقد مهارت‌های لازم برای آموزش مدیران شعب بودند. خیلی از مدیران شعب هم تخصص‌های مورد نیاز برای انجام بعضی از امور به تنهایی را نداشتند (از جمله زمان بندی مناسب و نحوه ارتباط موثر با بخش‌های دیگر). رهبران بانک دریافتند که از مدل مناسبی برای ایجاد چنین تغییر وسیعی استفاده نکرده بودند. آنها می‌خواستند که همزمان تغییرات زیادی در کل سیستم خود ایجاد کنند. در صورتی که باید تغییرات مرحله به مرحله و تدریجی به اجرا درمی‌آمد و نقایص آن در حین اجرا مورد بررسی و اصلاح قرار می‌گرفت. بنابراین، آنها تصمیم گرفتند که در راستای استقلال شعب در سطوح محلی، طرح را تغییر داده و در قدم اول توجه خود را معطوف کارکنانی کنند که قادرند پروسه تغییر را به سریع ترین حالت ممکن به پیش ببرند. شروع تغییر در میانه سازمان این کارکنان (محوری) چه کسانی هستند؟ برای پاسخ به این سوال، رهبران بانک سه مشخصه را ملاک قرار دادند: • چه کسانی تاثیر مستقیم و قابل توجه روی نتیجه مورد نظر طرح (تغییر) دارند؟ • چه کسانی با تعداد زیادی از گروه‌های مختلف کاری در سازمان مراوده روزانه دارند؟ • چه کسانی می‌توانند در انجام امور تصمیم نهایی را بگیرند؟ تجربه کاری ما با تعدادی از سازمان‌ها نشان می‌دهد که تعیین درست «کارکنان محوری» برای هر طرح تغییری، کاری حساس و مشکل است. به عنوان مثال، شاید شما فکر کنید که مدیران منطقه‌ای یا سرپرستان شعب همان کارکنان محوری مورد نظر بانک بودند. اما، اینطور نبود، چرا که آنها تاثیر مستقیم روی فعالیت‌های روزانه در شعب نداشتند و این به معنای عدم تاثیر مستقیم آنها روی نتیجه و نیز نداشتن ارتباط بی‌واسطه با کارکنان صف اول (frontline employees) بود. بسته به صنعت مورد نظر، «کارکنان محوری» می‌توانند افراد مختلفی باشند: به عنوان نمونه، در یک کارخانه تولید برق سرپرستان تعمیر و نگهداری همان افراد محوری هستند، در صورتی که در یک جایگاه فروش محصولات نفتی مدیر جایگاه و در یک فروشگاه لباس مدیر فروشگاه این نقش را دارند. در بعضی از موارد «کارکنان محوری» تعیین شده، انتخابی منطقی به نظر نمی‌آیند. به عنوان مثال، در نمونه ذکر شده فروشگاه لباس، شاید شما فکر کنید که فروشندگان نقش محوری دارند؛ چرا که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند و بر فروش تاثیر مستقیم دارند. اما این افراد عموما نفوذی بر دیگر کارکنان ندارند و هیچ ارتباطی هم با شرکت‌های بیرونی ندارند. بانک اروپایی مدیران شعب را به عنوان «کارکنان محوری» انتخاب کرد، زیرا این مدیران ترکیب مناسبی از مشخصه‌های مورد نظر را دارا بودند. بنابراین، مدیران ارشد این سازمان، طرح تغییر را از بالا به پایین اصلاح کرده و تمرکز خود را بر تغییرات مدیریتی بنا نهادند: ارتباطات، زمان‌بندی و مهارت سازی. در نتیجه، آنها تلاش خود را روی 6000 مدیران شعب معطوف کردند. مدیران ارشد بانک بعدا همین روند را برای دیگر کارکنان سازمان از جمله کارمندان شعب هم به اجرا در آوردند تا آنها نیز در راستای هدف کلی تغییر، با مدیران شعب همسو شوند. به این طریق، رهبران بانک دوباره 2000 مدیر اجرایی و 30000 کارمند بانک را در پروسه تغییر مخاطب قرار دادند، اما این بار با روشی متفاوت و حساب شده. برای روشن‌تر شدن چگونگی اجرای طرح مذکور به توضیحات ذیل توجه کنید. بانک به جای ایجاد یک برنامه مستقل و کلی، اقدام به تهیه 20 برنامه متوالی کرد. هر یک از این برنامه‌ها معطوف به نياز خاصي بودند. به عنوان مثال، برنامه آموزش مدیران شعب با تاثیرات مدل سازمانی جدید روی عملکرد خود آنها شروع می‌شد و در ادامه به آموزش مهارت‌های تجاری جدید مورد لزوم آنها می‌پرداخت. از جمله این مهارت‌ها می‌توان به نحوه تعیین مهم ترین خدمات مورد نیاز مشتریان محلی، چگونگی اختصاص اعتبار به مشتریان مختلف، آشنایی با اصول رضایت‌مندی مشتری و تمرین‌های عملی مدیریت افراد، ارتباطات و مدیریت مشاجرات احتمالی اشاره کرد. همچنین، بانک یک شبکه اجتماعی آنلاین ایجاد کرد تا مدیران شعب بتوانند مسائل مورد نظر خود را با یکدیگر درمیان بگذارند. بعد از شش ماه از اجرای برنامه‌های مدیران شعب و آماده شدن آنها، بانک، کارروی دیگر کارکنان سازمان را شروع کرد. برنامه‌های بعدی نیز مشخصا نیازها و اولویت‌های هر گروه از کارکنان را مد نظر قرارداده بود. به همین ترتیب، در تمام بخش‌های طرح تغییر، اصلاحاتی همه‌جانبه صورت گرفته بود. از طرف دیگر، اجرای طرح جدید باعث یک نگرانی جدی شده بود. در وهله اول، فقط از مدیران شعب خواسته شده بود که تغییرات اساسی در نحوه عملکرد خود داشته باشند و دیگر کارکنان شامل این تغییر رویکرد نبودند. مدیران شعب نگران عدم همکاری یا حتی مخالفت همکاران خویش بودند، چرا که آنها ممکن بود تصور کنند مجبور به قبول روش جدید شده‌اند. بانک برای رفع این مشکل به تقویت خودباوری در کارکنان و ایجاد اعتماد به تصمیمات سازمان پرداخت. بانک از عوامل مختلفی برای انجام این کار استفاده کرد: با آنها در مورد آینده شغلی و رابطه کاری شان با بانک به گفت‌وگو نشست، نسبت به آموزش آنها برای پیشرفت شغلی اقداماتی کرد و به آنها کمک كرد تا درک کنند که استقلال عمل و مسوولیت جدید مدیران شعب نتیجه تغییر در ساختار سازمانی بوده است. عامل آخر به‌ویژه، تاثیر بسیار مثبتی روی دیگر مدیران سازمان داشت. هجده ماه بعد، معاونان مدیران شعب و کارمندانی که نزدیک‌ترین تماس مستقیم با مشتریان را داشتند توانسته بودند 30 درصد بیشتر وقت با مشتریان بگذرانند. این صرف زمان بیشتر که حاصل اجرای ساختار جدید سازمان بود باعث شد که ارائه خدمات شعب بانک تا 15 درصد افزایش یابد. زمان صرف شده برای سنجش و تصمیم گیری در ارائه اعتبار به مشتریان تا 25 درصد کاهش یافت. واکنش مثبت مشتریان به برنامه‌های تبلیغاتی تقریبا 2 برابر شد. تحقیق صورت گرفته در سطح کشور نشان از رشد 20 درصدی رضایت مشتریان داشت. همچنین بانک به منافع طولانی مدت‌تری هم دست یافت: بانک حالا دارای کارکنانی با قابلیت اجرای هرگونه تغییر سازمانی است؛ ایجاد شبکه‌های مستقل در میان کارکنان باعث به جریان افتادن دانش و پشتیبانی متقابل میان آنها شده است و نهایتا اینکه فرهنگ سازمانی بانک پذیرش بیشتری نسبت به نظرات کارکنان در صف اول پیدا کرد. آنچه که سازمان‌های دیگر می‌توانند یاد بگیرند تجربه این بانک و سازمان‌های مشابه دیگر حاوی دو درس مهم هستند که هر سازمانی می‌تواند از آنها در جهت اجرای یک طرح تغییر موفق استفاده کند: • اول «کارکنان محوری» را تغییر دهید. تشخیص اینکه در ایجاد تغییر مورد نظر چه کسانی نقش محوری دارند و اطمینان از تمایل آنان به همکاری و در اختیار نهادن ابزارهای مناسب اموری ضروری است. در مثال بانک، مدیران شعب در مرکز طرح تغییر قرار داشتند؛ وقتی که آنها اعتقاد به تغییر و مهارت لازم را کسب کردند باعث افزایش توان اجرایی طرح و تسریع در پروسه تغییر شدند. • طرح تغییری جامع تهیه کنید. شما باید مطمئن شوید که اهداف ایجاد تغییر واضح و قابل حصول باشند؛ روابط بین «کارکنان محوری» و باقی سازمان به روشنی و با جزئیات مشخص شوند؛ در غیر این صورت قوای محرکه تغییر تحلیل می‌رود و دوامی ‌نخواهد داشت. منبع: مکنزی * مشاوران شركت مكنزي در رم و ميلان